Door al dat samenwerken kom ik nergens aan toe

‘Het geheel is meer dan de som der delen’ aldus een zeer bekende quote van Aristoteles. En ja; samen kun je meer dan alleen. Maar écht goed samenwerken, dat is zo gemakkelijk nog niet. Dat bleek onlangs ook uit het artikel van Chidiebere Ogbonnaya in Harvard Business Review. Hij deed daarin verslag van zijn onderzoek naar de effecten van teamwork op het welbevinden van medewerkers. Eén van zijn conclusies: samenwerken in een team kan stress op de werkvloer juist vergroten.

Zo beschrijft Ogbonnaya het gevoel van medewerkers dat ze onvoldoende tijd hebben voor hun eigen werk, vanwege het beroep wat hun collega’s op ze doen. Samen verantwoordelijk zijn voor een bepaald resultaat, dat bleek juist gevoelens van angst, spanning en werkdruk op te kunnen leveren.

Wat ook uit bovenstaand onderzoek kwam, was dat organisaties waarin mensen afhankelijk waren van elkaar, betere financiële resultaten boekten en er een hogere mate was van commitment. Als je als organisatie in staat bent om aan aantal voorwaarden te voldoen dan wordt je er samen juist echt beter van.  

Maar wat zijn die voorwaarden dan? Om antwoord te geven op die vraag,  refereren we aan de onderzoeksresultaten van ‘Project Aristoteles’; een onderzoek wat Google in 2012 deed binnen haar eigen organisatie. 180 Teams werden twee jaar lang onderzocht om de vraag te kunnen beantwoorden “Wat maakt een team binnen Google effectief?”

De onderzoekers ontdekten dat het niet zozeer uitmaakte wie deel uitmaakt van het team. De volgende voorwaarden voor optimale samenwerking kwamen wél uit het onderzoeksproject van Google:

  • Betrouwbaarheid: collega’s kunnen op elkaar rekenen
  • Structuur en duidelijkheid: iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht
  • Betekenis: samen werken aan iets wat iedereen binnen het team ook belangrijk vindt
  • Impact: voelen dat je werk er toe doet, dat het verschil maakt

Echter: de allerbelangrijkste voorwaarde voor een optimale samenwerking bleek de volgende: psychologische veiligheid.

De term ‘psychologische veiligheid’ komt van gedragswetenschapper Amy Edmonson en heeft betrekking op de ruimte die teamleden voelen om in hun team een risico te nemen. Om in het team te durven zeggen ‘ik geloof dat ik het niet helemaal begrijp’,  ‘ik ben het hier niet mee eens’ of ‘ik heb een idee’. Dus om aan te kunnen geven wat je werkelijk denkt, zonder dat je bang hoeft te zijn voor de reacties van de anderen.

Op de vraag hoe je die psychologische veiligheid creëert, kon Google op basis van haar onderzoek de volgende conclusies trekken:

  • Voor het creëren van psychologische veiligheid is het belangrijk dat teamleden evenveel kunnen bijdragen.

Daar levert een  teamleider een waardevolle bijdrage aan, door te bewaken dat ieder lid van het team evenveel aan het woord komt en evenveel bijdraagt aan het gezamenlijke doel.

  • Een leidinggevende heeft een voorbeeldrol in het team.

Amy Edmonson beschrijft drie simpele dingen die leidinggevenden kunnen doen in hun voorbeeldrol (Ted, 2014):

  • Benader de werkzaamheden als een leerproces, niet als een prestatieproces
  • Erken je eigen feilbaarheid
  • Laat oprechte interesse zien in de bijdrage van je teamleden

En hoe zat het nu met stress door samenwerking? Uit het onderzoek van Ogbonnaya blijkt dat de omstandigheden waarin mensen samenwerken het gevoel van stress sterk beïnvloeden. En, hoe meer sprake er is van een gezamenlijk ‘commitment’, hoe minder stress mensen door samenwerking ervaren. Bijdrage aan het doel van de organisatie en je daar trots over voelen, dat maakt dat samenwerken minder stressvol wordt. Net als een organisatie die investeert in de ontwikkeling van haar medewerkers.

Daarnaast blijkt ook uit dit onderzoek dat duidelijkheid over taakuitvoering en managers die serieuze aandacht hebben voor de input van hun teamleden, de stress van het samenwerken verminderen. De context van de organisatie waarin mensen samenwerken, heeft dus een allesbepalende invloed.

Eigenlijk spreekt het voor zich. Als mensen zich niet veilig voelen in een team, zich niet gewaardeerd voelen of niet echt duidelijk weten wat er van ze verwacht wordt dan kunnen ze met elkaar nooit tot optimale resultaten komen. En kun je nooit het beste uit je organisatie halen. Managementgoeroe Peter Drucker zegt niet voor niets “Culture eats strategy for breakfast”.

Dus: hoor je in je team klachten over hoe dat samenwerken het eigen werk in de weg staat? Zijn er conflicten, ergernissen en veroorzaakt samenwerken meer gedoe dan resultaat? Verdiep je in wat er speelt in je team. Kunnen collega’s op elkaar rekenen? Is er ruimte voor ieders inbreng?

Maar kijk ook heel goed naar de omstandigheden waarin de samenwerking plaatsvindt. Want de kans is heel groot dat ‘het gedoe’ een teken is dat er in je organisatie nog wel iets te verbeteren valt. Een teken dat de taken niet duidelijk zijn, bijvoorbeeld. Dat het doel van de opdracht niet helder is. 

En ben je leidinggevende? Neem je eigen rol ook eens onder de loep. Want als jij het goede voorbeeld geeft voor het creëren van psychologische veiligheid, draag je er aan bij dat het geheel van jouw team meer zal vormen dan de som der delen.

 

Wil je meer weten over het creeëren van een gezonde cultuur binnen je organisatie? Spelen er binnen je team conflicten die je niet krijgt opgelost? Neem dan een kijkje op www.patchworkresults.nl

Patchwork is gespecialiseerd in optimalisatie van de organisatiecultuur en biedt trainingen, mediation en organisatieadvies.

 

Referenties:

Ogbonnaya, C. (2019) When teamwork is good for employees – and when it isn’t, Harvard Business Review

Duhigg, C. (2016) What Google learned from it’s quest to build the perfect team, New York Times Magazine

Edmonson, A. (2014) Building a psychologically safe workplace, TED talk