Vertrouwen is het cement tussen de bouwstenen van je organisatie

Toen Stephen Covey jr. zeven jaar oud was, kreeg hij thuis de verantwoordelijkheid over het gazon. Zijn vader (Stephen Covey) zei: “Jouw taak voor dit gazon houdt twee dingen in: ‘green and clean’” Covey nam zijn zoon mee naar buiten en liet zien wat ‘green’ betekende (dezelfde kleur als het gras van de buren) en liet zien wat ‘clean’ inhield door samen een gedeelte van het gazon op te ruimen. “Vanaf nu ben jij verantwoordelijk voor het gazon. En als je mijn hulp nodig hebt, dan laat het me maar weten” Het was allemaal helemaal duidelijk voor zevenjarige Covey junior.

Dus wat gebeurde er? Helemaal niets. Niet op maandag, niet op dinsdag. En ook niet in de dagen erna. Twee weken lang zag Covey hoe zijn gazon alsmaar geler van kleur en rommeliger werd terwijl zijn zoon buiten op straat speelde. Na twee weken vroeg hij aan zijn zoon: “Zullen we samen eens even kijken hoe het er nu voor staat met het gras?” De zevenjarige barste in tranen uit, want hij wist heel goed: ‘dat gras staat er helemaal niet goed bij’. Covey vroeg hem: “weet je nog wat je me altijd mocht vragen?” Dus Covey junior vroeg zijn vader om hem te helpen. Hij gaf zijn vader instructies terwijl ze samen het gazon opruimden. Vanaf dat moment voelde Covey junior zich verantwoordelijk voor het ‘green and clean’ houden van het gazon.

Covey junior haalt deze anekdote vaak aan als hij lezingen geeft over zijn boek ‘The speed of trust’. Hij zegt zelf: ‘ik wist niet wat win-win betekende, ik kende de termen uit mijn vaders boek nog niet. Wat ik wel voelde was vertrouwen. Vertrouwen dat mijn vader had in mij dat ik het gras ‘green and clean’ kon houden. Vanaf dat moment voelde ik de verantwoordelijkheid om hem niet in dat vertrouwen te schaden’.

Vertrouwen. Het klinkt ons vaak soft in de oren. En toch vormt het de basis voor een succesvolle organisatie. Niet alleen Stephen Covey is een groot ambassadeur van het belang van vertrouwen. Ook Amy Edmondson, Patrick Lencioni en organisaties als ‘Great Place to Work’ zijn groot voorvechters van een stevige basis van vertrouwen in teams en in organisaties. Zonder vertrouwen kan je organisatie nooit optimaal presteren, haal je nooit het beste uit mensen.

Hoe komt het dan, dat vertrouwen de basis vormt voor succes? Patrick Lencioni geeft dat heel mooi weer in onderstaand model:

Wat het model zichtbaar maakt, is dat wanneer mensen niet de ruimte voelen om zich te uiten, zich niet kwetsbaar op durven te stellen of fouten durven te maken, je nooit tot optimale ontwikkeling komt als organisatie. Want als medewerkers bang zijn om fouten te maken, durven ze ook nooit aan te geven dat ze bijvoorbeeld een andere mening hebben. Zo kom je tot situaties waarin niet per se de meest waardevolle inbreng tot zijn recht komt, maar de inbreng van degene die het slimste politieke spel speelde of de meest dominante positie innam in de groep. En dat is echt niet per definitie de beste inbreng.

Medewerkers die niet het vertrouwen voelen om hun eigen visie te delen of het oneens te zijn met hun collega of leidinggevende, zullen nooit volledige commitment kunnen voelen bij de doelen van de organisatie. Al zullen ze dat niet durven uitspreken. Laat staan dat een ander aangesproken wordt op zijn of haar verantwoordelijkheid. En die gezonde aanspreekcultuur is weer voorwaarde voor gezamenlijke resultaten. Want als ieder voor zich werkt en denkt ‘ik trek mijn eigen plan wel’ zijn je successen per definitie minder groot dan voor de organisatie mogelijk is.

Wat kun je als leidinggevende doen om een stevig fundament van vertrouwen in het team en de organisatie in te brengen? Dat is zo moeilijk eigenlijk helemaal niet. Vertrouwen heeft alles te maken met de volgende drie voorwaarden:

• Laat respect en waardering zien naar medewerkers. Dat betekent dat medewerkers ondersteuning krijgen in de uitvoering van hun werk, betrokken worden in beslissingen en de ruimte krijgen om hun ideeën te delen. Verder houdt respect in dat medewerkers worden gezien als individu en niet als radar in de omzetmachine.
• Geef het goede voorbeeld. Zorg dat je zelf altijd integer handelt en dat je jezelf aan het eind van de dag in de spiegel kunt aankijken. Ben duidelijk: doe wat je zegt en zeg wat je doet. En daarnaast: maak zichtbaar dat je openstaat voor feedback
• Behandel iedereen gelijkwaardig. Dat betekent niet dat je geen onderscheid kunt maken in bijvoorbeeld waardering. Maar zorg dat je transparant kunt zijn en zorg dat het klopt. Het is funest voor vertrouwen als er in een organisatie sprake is van ongelijkwaardige behandeling. Geef dus iedereen erkenning en zorg dat iedereen zich een volwaardig teamlid voelt.

Vertrouwen levert je uiteindelijk enorm veel op. Sowieso minder ‘gedoe’. Minder geroddel op de werkvloer, minder eilandjes en minder stroeve communicatie. Maar het maakt ook dat medewerkers ambassadeur worden van je organisatie. En dat je niet telkens hoeft te werven omdat het verloop binnen je organisatie zo hoog is. En ‘last but not least’: de productiviteit gaat omhoog. Hoe mooi is dat? De energie van jou en het team gaat uit naar de goede dingen. En zo kunnen er weer stappen vooruit worden gezet in plaats van opzij.

Merk je dat er veel aandacht uitgaat naar ‘brandjes blussen’ of heb je het gevoel dat het gedoe binnen het team veel tijd opslokt? Kan jouw organisatie wel een ‘boost’ gebruiken bij het creëren van een gezonde aanspreekcultuur? Patchwork helpt organisaties met het ‘weer vooruit kunnen’ en toekomstbestendig zijn. Gestuurd vanuit de eigen organisatie.

Meer informatie:

Covey, S. (2006). The speed of trust. Free Press New York: United States of America

Edmonson, A. (2018). The fearless organisation. Wiley, New York: : United States of America

Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Hoboken, United States of America: NJ: Jossey-Bass.

Great Place to Work: Van gedoe naar focus. Whitepaper.