Weerstand: zand in de motor van verandering

“Hier blijft hier ook niets hetzelfde” verzuchtte de medewerkster van een middelgroot bedrijf waar ik was “In de 18 jaar dat ik hier werk, is er al zó veel veranderd!”. “Zou het goed zijn geweest voor de organisatie als alles nog hetzelfde was geweest als 18 jaar geleden?” vroeg ik haar. Ze beet even op haar lip en dacht na. “Nee, je moet met je tijd mee. Dat snap ik ook wel. Maar ik denk wel vaak: waarom nu wéér een verandering?” Aha. Daar zei ze iets heel waardevols.

Veranderen, daar houdt de mens van nature niet van. Het bekende loslaten voor het onbekende. Dat betekent altijd: ergens afscheid van nemen. En dat maakt dat mensen in organisaties bewust (maar veel vaker heel onbewust) die verandering tegenwerken. Het is ook daarom dat weerstand vanuit de organisatie in 70% van de gevallen de reden is dat een verandertraject uiteindelijk faalt. En dat is uiteraard ongelofelijk zonde. Van de tijd, de energie, en de toekomstbestendigheid van je organisatie, om maar eens paar factoren te noemen.

Maar hoe ga je dan om met weerstand? Er zijn een aantal voorwaarden om veranderingen op succesvolle wijze door te voeren en weerstand te verminderen. De drie belangrijkste (en meest beproefde) lichten we wat verder toe.

1: Leg uit waarom

Hoe helder het voor het management ook mag zijn, dat die verandering noodzakelijk is, zo evident is het vaak niet voor de medewerkers. Als mensen niet weten waarom er veranderd gaat worden (hoe vanzelfsprekend het ook mag lijken) sta je al met twee-nul achter in het transitietraject. Want van optimale betrokkenheid en van optimaal draagvlak kan nooit sprake zijn als medewerkers niet weten waarom.

Zorg dus dat je het checkt. Vraag je medewerkers – ook nadat je de verandering en het waarom daarvan hebt aangekondigd – of ze weten waarom die verandering plaats gaat vinden. Laat het ze omschrijven. Niet omdat ze je hén wilt testen, maar omdat jij wilt testen of het ‘waarom’ duidelijk is. Pas dan kun je verder.

2: Geef erkenning

Zoals gezegd: bij verandering gaat er altijd iets verloren en wordt er altijd afscheid genomen van bepaalde zekerheden. Maar je neemt bij verandering ook afscheid van zaken waar mensen hard voor gewerkt hebben, hun expertise voor hebben ingezet of waar ze uren voor hebben overgewerkt om het voor elkaar te krijgen. Je neemt niet alleen afscheid van het bekende, je neemt ook afscheid van resultaten waar mensen trots op zijn. En daar wordt vaak – omwille van de verandering – heel snel overheen gestapt. Maar door niet te erkennen wat de waarde was van wat mensen voor de organisatie hebben betekend, leg je de rode loper uit voor een enorme dosis weerstand.

Minstens net zo belangrijk als de ‘waarom’ is dus de erkenning. Want door de waarde van medewerkers en hun bijdrage te erkennen, voorkom je dat mensen gaan strijden voor wat ze waard zijn. Betekent het dat je door die erkenning niet kunt veranderen? Nee. Erkenning en verandering gaan hand in hand. Het waarderen van het verleden en het focussen op de toekomst, dát maakt verandering voor iedereen dragelijk.

3: Geef het goede voorbeeld

Bewust en onbewust nemen mensen gedrag van elkaar over. Dus als je een verandering wilt doorvoeren binnen je organisatie, begin dan bij je eigen gedrag tijdens de verandering. Gedrag waar mensen zich aan op kunnen trekken, waar ze een voorbeeld aan kunnen nemen.

Het goede voorbeeld geven is overigens iets anders dan op alle vragen antwoord hebben. Een leidinggevende kan én hoeft geen antwoord te kunnen geven op alle vragen tijdens de transitie. Het is logisch dat een leidinggevende het zelf ook nog allemaal tot in detail niet weet. Ben daar dan transparant over. Ook dat is het goede voorbeeld geven. En voor alle vragen waar je wel antwoord op hebt: zorg dat je die antwoorden geeft, en neem daarbij ook het ‘waarom’ mee. Want zoals gezegd: daarmee bouw je aan betrokkenheid en draagvlak.

En wat betreft die dame die na 18 jaar klaar was met alle veranderingen: zij miste in die jaren heel vaak het ‘waarom’. Bij de volgende verandering die werd ingezet, heeft de uitleg van het waarom een heel prominente rol gekregen, voorafgaand aan én tijdens het verandertraject. Toen ik haar onlangs vroeg hoe ze de laatste verandering had ervaren, zei ze: “Ik vind het echt niet altijd leuk. Maar ik begrijp waarom we het doen en dat scheelt al een heleboel”

En daarmee was in de praktijk bewezen wat alle theorie voor dit artikel al benadrukte: met de ‘waarom’ wordt weerstand sterk verminderd. Combineer het met erkenning en het geven van het goede voorbeeld en je legt een stevig fundament voor een succesvolle verandering.

Ben je nu benieuwd welke voorwaarden nog meer gelden voor een succesvolle verandering? Wil je weten hoe je nu concreet vorm geeft aan het ‘waarom’, de erkenning en voorbeeldgedrag in een verandertraject? Patchwork helpt organisaties om hun organisatiecultuur de olie in de machine van verandering te laten zijn. Kijk voor meer informatie op www.patchworkresults.nl

Meer informatie:

Galbraith, M. (2018, October) Don’t just tell employees organizational changes are coming – explain why. Retrieved from https://hbr.org/2018/10/dont-just-tell-employees-organizational-changes-are-coming-explain-why

Basford, T., & Schaninger, B. (2016, April). The four building blocks of change. McKinsey Quarterly. Retrieved from https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-four-building-blocks–of-change

Thiecke, M & van Leeuwen, B. (2013) Systemisch Transitiemanagement. Neem voor de verandering de makkelijke weg! Boom Uitgevers Amsterdam